一個基層文化院團的“起死回生”之路

    演職人員年齡老化、運行接近癱瘓，改革前，福建省三明市歌舞團面臨著基層文藝院團遇到的普遍問題。“要想活下去，只能走改革的道路。”2008年，新任掌門人童桂賢帶領(lǐng)三明市歌舞團實行人事制度改革，成立三歌文化傳媒有限公司開展多元文化經(jīng)營，成功走出一條“漸進式”文化體制改革之路。

“缺人、缺錢”逼出院團人事制度改革
    “54名編制內(nèi)團員，只有8人能上臺，而且都是30多歲的大齡演員。”三明市歌舞團團長童桂賢說，歌舞團是市文化局所屬的財政核補事業(yè)單位，一線演員長期無法交流更新，演出基本靠請臨時演員承擔。
    歌舞團缺少體制外“造血”機制。“政府僅負責編制內(nèi)人員80%的工資，行政辦公費、社保費等都要靠自身創(chuàng)收，一年歌舞團才演出十幾場，營業(yè)收入最高不足30萬元。”童桂賢說，“改革前歌舞團拖欠了員工400多萬元的社保費，行政辦公等各項經(jīng)費也嚴重不足，事業(yè)發(fā)展可謂舉步維艱。”
    2008年，童桂賢經(jīng)過一年準備對三明市歌舞團實行“按需設(shè)崗，競聘上崗，以崗定酬，合同管理”的人事制度改革。首先解決歷史遺留問題。三明市財政核撥400多萬元補交了拖欠的社保費，并將市歌舞團今后每年需繳納的基本養(yǎng)老金約23萬元納入財政預算；對原團內(nèi)8位年齡偏大，已不能從事一線演出工作的人員進行分流，對本人愿意辭職及自謀職業(yè)的，由市財政給予一次性相當于本人6年基本工資的辭職補助費，人事關(guān)系轉(zhuǎn)入市人才交流中心托管。
    隨后，三明市歌舞團將54個崗位面向全社會進行公開競聘，對競聘上崗的人員實行聘用制管理，與單位簽訂3-6年聘用合同。通過參與競聘，讓競聘演職員工對自己重新定位，從原來“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要干”，調(diào)動了演職人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

成立演藝公司實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益雙豐收
    2009年，三明市歌舞團成立三歌文化傳媒有限公司。據(jù)童桂賢介紹，公司與三明市歌舞團實行一套人馬、兩塊牌子的運行模式。公司以市場為導向，面向社會開展演藝、慶典、禮儀、戶外廣告、會展設(shè)計、制作安裝等多元文化服務。
    童桂賢說，按照“老人老辦法，新人新辦法”的原則，實行“一團兩制”。對原事業(yè)編制的人員，身份和養(yǎng)老保險待遇不變，在歌舞團崗位上的，根據(jù)業(yè)務水平分檔，和工作量掛鉤進行考核，到三歌工作的則按照工作業(yè)績考核。新招聘人員到三歌工作，為合同制員工。
    改革極大調(diào)動了員工的積極性。原來的器樂演員褚迪建現(xiàn)在是三歌文化傳媒有限公司的業(yè)務骨干。“工資拿慣了，突然按業(yè)績領(lǐng)錢，剛開始有一些抵觸情緒，甚至吵架，后來慢慢就適應了，拿的錢比以前更多了。” 他說。
    童桂賢介紹說，三明市歌舞團以經(jīng)營公司來輔助藝術(shù)生產(chǎn)，將三歌經(jīng)營收入貼補至外聘一線演員的工資及社保五金。
    改革激發(fā)了三明市歌舞團的發(fā)展活力，收入逐年增加。2006年不足30萬元，到2010年已突破458萬元，2009年，三歌文化傳媒有限公司被福建省文化廳授予“文化產(chǎn)業(yè)”示范基地。

“漸進式”文化體制改革解放文化生產(chǎn)力
    “三明市歌舞團改革成功的關(guān)鍵在于選擇了以‘漸進式’改革的方式來達到解放文化生產(chǎn)力的目的。”福州大學社會學系主任甘滿堂教授認為，三明市歌舞團的改革成功解決了“錢從哪里來，人往哪里去”兩大難題，在各地國有院團改革面臨重重困難的情況下，具有典型意義。
    甘滿堂說，文化體制改革如果“一刀切”的話會面臨很大的阻力。對文藝院團的員工，改革涉及到他們的切身利益，既有許多現(xiàn)實的問題，也涉及他們的情感，轉(zhuǎn)變觀念有一個過程。
    童桂賢說，雖然改革在身份、養(yǎng)老保險方面對“老人”有保障，但在工作上完全是按照企業(yè)化運作，達到了激發(fā)員工活力的目的。
    專家認為，文化體制改革是大勢所趨，但不應是“甩包袱”，改革要成功需要政府“扶上馬送一程”。很多文藝院團都面臨許多歷史遺留問題，政府要加大投入，協(xié)助解決這些問題，讓院團在改革中“輕裝上陣”。同時，政府部門應給予基層文藝院團資金、設(shè)備、人才、政策、演出陣地等方面的扶持，文藝院團才能做大做強，發(fā)揮社會主義主流文化陣地的作用。